HR-Report 2026: Wenn alle Leistung wollen, aber kaum jemand sie fördert

Leistung fördern statt nur fordern

Leistung gilt in deutschen Unternehmen als hohes Gut – gefordert wird sie überall, systematisch gefördert aber kaum.

Das ist der zentrale Befund des HR-Reports 2026, den die Hays AG gemeinsam mit dem Institut für Beschäftigung und Employability (IBE) erstellt hat. Für die Studie wurden 907 Führungskräfte und Mitarbeitende befragt.

Anspruch und Wirklichkeit klaffen auseinander

Leistung wird als legitime Grundlage für Entlohnung angesehen, sagen 45 Prozent der Befragten. Ähnlich viele schreiben ihr eine hohe Identifikationsfunktion zu oder betonen den gesellschaftlichen Stellenwert von Fleiß. Zugleich benennen 43 Prozent eine Erwartung ständiger Leistungssteigerung, 42 Prozent empfinden dadurch übermäßigen Druck.

In den Unternehmen selbst gilt Leistung für zwei Drittel der Befragten als wichtiges Thema – wobei die Einschätzung je nach Position stark variiert: Unternehmensleitende messen ihr mit 78 Prozent deutlich mehr Bedeutung zu als Mitarbeitende mit 51 Prozent. Dass Leistung auch künftig zentral bleiben wird, glauben 77 Prozent.

Doch zwischen Rhetorik und gelebter Praxis liegt eine Lücke: Nur 44 Prozent der Unternehmen fordern Leistung systematisch ein, gerade einmal 38 Prozent messen sie regelmäßig – meist über Mitarbeitergespräche oder Zielvereinbarungen. Gezielt gefördert wird Leistung sogar nur in 28 Prozent der Fälle.

Imke Mahner, Chief People & Culture Officer bei Hays für Deutschland und CEMEA (Central Europe, Middle East and Africa), bringt es auf den Punkt: Zwar fordere jeder Leistung, doch vielen Unternehmen fehlten die Strukturen, um sie messbar zu machen und zu fördern – diese Lücke müsse dringend geschlossen werden.

Der Mythos der unmotivierten Generation Z

Ein Blick in die Altersgruppen räumt mit einem verbreiteten Vorurteil auf. Zwar wird sinkende Leistungsbereitschaft gern den Jüngeren zugeschrieben – die Daten zeichnen jedoch ein anderes Bild.

Unter-30-Jährige definieren Leistung besonders stark über Anpassungsfähigkeit an ein wandelndes Arbeitsumfeld (57 Prozent) und darüber, geforderte Aufgaben zu erfüllen (74 Prozent). Anerkennung (47 Prozent) und finanzielle Vorteile (41 Prozent) wirken bei ihnen besonders motivierend.

Ab 40 Jahren verschieben sich die Motive: Sinnhaftigkeit der Tätigkeit (40 Prozent) und Identifikation mit der Arbeit (44 Prozent) rücken in den Vordergrund, während Karrierechancen für über 50-Jährige kaum noch eine Rolle spielen (11 Prozent, gegenüber 27 Prozent bei den Jüngeren).

Mahner hält fest, das Bild einer work-life-balance-fixierten Gen Z halte sich hartnäckig, entspreche aber nicht der Realität: Die Jüngsten am Arbeitsmarkt seien durchaus leistungsbereit, sofern die Bedingungen stimmten – Sinn, Feedback, Entwicklungsperspektiven. Die eigentliche Frage sei nicht, ob die Gen Z arbeiten wolle, sondern ob Unternehmen sich weiterentwickeln wollten.

Betriebsklima entscheidet über Leistungsbereitschaft

29 Prozent der Befragten beobachten eine gestiegene Leistungsbereitschaft in den vergangenen fünf Jahren – als Treiber nennen sie vor allem ein gutes Betriebsklima (43 Prozent), positive Unternehmensentwicklung (41 Prozent) und förderliches Führungsverhalten (38 Prozent).

Umgekehrt sehen 33 Prozent einen Rückgang, den mehr als die Hälfte auf Führungsfehler zurückführt. Auffällig ist dabei das Rollengefälle: Nur 28 Prozent der Unternehmensleitenden sehen die Ursache bei der Führung, bei den Mitarbeitenden sind es 65 Prozent.

Prof. Dr. Jutta Rump vom IBE ordnet ein: Leistungsbereitschaft sei keine feste Eigenschaft, sondern hochgradig kontextabhängig. Mitarbeitende zögen sich nicht zurück, weil sie weniger wollten, sondern weil Überlastung, widersprüchliche Anforderungen und fehlende Anerkennung ihre Leistung ausbremsten – nicht mangelnde Motivation.

Als wirksamste Stellschrauben nennen die Befragten wertschätzende Führung (41 Prozent), Freiräume in der Arbeitsgestaltung (39 Prozent) sowie Eigenverantwortung und flexible Arbeitsmodelle (je 38 Prozent).

Hays-Deutschlandchef Alexander Heise fasst zusammen: Leistungsbereitschaft sei kein Charaktermerkmal, sondern entstehe durch Strukturen, Führung und Kultur. Unternehmen, die schlechte Bedingungen schafften, dürften sich nicht über mangelnde Leistungsbereitschaft wundern – Leistung sei kein Appell an die Belegschaft, sondern ein Auftrag an das Management.

In aller Kürze
Der HR-Report 2026 zeigt: Leistung wird gefordert, aber selten gefördert. Betriebsklima und Führung entscheiden über Leistungsbereitschaft – auch bei der Gen Z, deren Motivation weit höher ist als ihr Ruf.

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